Obchodní NEúspěchy pohledem konzultační firmy

27. 2. 2015 | Ing. Vladimír Vokroj

Je to poměrně častý případ. Přicházíme jako konzultanti do firmy a jako první slyšíme. „ Moc nám nefungují procesy, ale můžeme se spolehnout na kvalitní a výkonnou obchodní síť.“ To, že je to zjevný protimluv si zástupce firmy zjevně neuvědomuje. Proč to hodnotím takto?

Mám totiž pocit, že se vnímání reality vymklo zdravému rozumu, a to nejen selskému. Firmy se interně chovají jako několik samostatných, zcela nezávislých jednotek.

Obchodní ředitel se z nějakého důvodu neustále zaklíná obratem, tržbami. Výkonnost obchodní sítě měří počtem smluv, prodaných výrobků nebo dokonce počtem sjednaných schůzek. Všichni obchodníci plní to, co mají, bonusy se kalkulují a vyplácí.

Následně tyto bonusy ve stejné firmě, jen v jiné kanceláři, vše sčítá ekonomický ředitel. A pořád mu to nějak nevychází. Obchodníci ho zásobují daty o tom, jak business běží jako na drátkách a z účetnictví přitom chodí úplně jiná čísla. Tržby rostou, zisk klesá, návratnost investic v nedohlednu, cash flow napjaté.

A tady je zakopaný ten pes, prostě nám váznou procesy. To je přeci jasné. Obchod funguje, pak tedy musíme dělat chybu někde uvnitř. Produkujeme vše draze a neefektivně. Změníme to – pozveme konzultační firmu, ta nám to za rozumné peníze narovná a konečně si užijeme obchodní úspěch.

Přišla naše chvíle, jsme ve firmě a zadání je jasné. My se však na firmu vždy díváme optikou jednoho celku. Sčítáme jedna a jedna, dostáváme výsledek dvě. Nesčítáme ale jablka a hrušky. Jdeme obvykle až k jádru věci.

Samozřejmě, zanalyzujeme procesní model, nebo ho dokonce vytvoříme. Prověříme náročnost jednotlivých procesů a pracovních postupů, jejich smysluplnost a obvykle se dopracujeme k poměrně zásadnímu zlepšení. Co ale uděláme určitě? Zmapujeme i obchodní procesy, zkalkulujeme efektivitu prodeje. Jasně vydefinujeme, kolik čeho a za kolik se prodává, jaká je marže, zisk. To je přece jediná podstatná hodnota, která musí zajímat obchodní ředitele.

Ano, musíte mít kvalitní obchodní síť, schopné obchodníky, motivační systémy, pobídky, auta, prostě na co si vzpomenete. Vše ale pouze za předpokladu, že se Vám tyto investice, ano rozumíte správně, investice, vrátí. To znamená, že Vám tyto vložené prostředky každý uzavřený obchod vrací.

Zde často slýchám námitku: „Teď to sice prodávám za nulu, ale příště...“ Pracuji na obchodních pozicích dlouho a argumentu v zásadě rozumím. Mohu na něj však přistoupit pouze v případě, že to dovoluje má nákladová kalkulace, že celý systém řídím a dokáži tyto anomálie sledovat, vyhodnocovat a v případě nutnosti eliminovat.

Obchodní ředitel musí být především manažer, partner ostatním v rámci managementu a musí především počítat – on je zodpovědný za efekt z každého obchodu.

A toto je ve zkratce náš pohled na to, co je úspěšný obchod.